De la création du premier portail d’Air France en 1998 au lancement de Hop! 15 ans après, Business lab a accompagné plus de 10 acteurs de l’aérien dans leur stratégie digitale. Nous avons ainsi assisté à la transition entre une première phase de digitalisation, celle du développement du canal web puis mobile. Aujourd’hui c’est une (r)évolution structurante et structurelle qui impacte l’ensemble du modèle aérien, infiltré par les nouveaux comportements des consommateurs et les innovations technologiques.

1. La maitrise de la distribution directe
Hier spécialisées en animation de réseaux de distribution, les compagnies aériennes sont devenues ces quinze dernières années, de véritables machines à vendre des billets, voire des voyages. Les voyageurs n’attendent plus seulement de leur transporteur qu’il propose le meilleur confort au meilleur prix. 15% d’entre eux viennent chercher directement sur les sites des compagnies aériennes, des idées de voyage. Le marketing des destinations fait aujourd’hui partie intégrante du modèle. Et ce besoin de marketer les destinations est également valable pour les ventes indirectes. Les agences de voyage attendent toujours plus de contenu à offrir à leur client, toujours plus de « reasons to fly » à partager avec le voyageur final. Les compagnies aériennes sont quelque peu prises en tenaille entre aider les agences à vendre leurs billets en mettant à leur disposition des contenus à valeur ajoutée et en parallèle tenter de rapatrier sur leur site les voyageurs, afin d’éviter les commissions d’agence grâce à la vente directe.

2. Le Multi-device & l’ergonomie transactionnelle
La maturité des internautes a dépassée celle des annonceurs… L’analyse des parcours clients dans des pays plus matures que le nôtre montre bien que la demande des clients est là, mais que l’offre n’est que rarement au rendez-vous.
La version béta de Virgin America risque bien de poser les fondations de nouvelles réflexions sur l’UX transactionnelle. Delta Airlines est également en train de prendre ce virage. Etihad mise sur le mobile pour offrir des services exclusifs à ses clients First (proposer aux enchères, à H-30 un upgrade en first pour leurs clients business est une très belle réconciliation de l’Attention et de l’Efficacité marchande). Les initiatives émergent, certains acteurs testent de nouvelles approches ; elles permettront certainement d’établir de nouveaux modèles de performance.

3. La migration des méthodologies de pilotage de projets vers le full-Agile
La dimension technique souvent complexe des projets dans l’aérien, des organisations souvent matricielles impliquant des nombreux stakeholders et opérationnels, ainsi qu’une culture historique de déploiements étalés dans le temps rendent le pilotage de projets dans ce secteur souvent incompatible avec les enjeux de l’ère digitale. La volatilité des marchés, le besoin inhérent de réactivité et le raccourcissement des délais de déploiement obligent à un changement des méthodes de travail. L’agilité s’avère aujourd’hui l’approche la plus efficace et efficiente pour obtenir des produits fonctionnels et de les proposer au marché dans l’optique coût/temps la plus performante. C’est en suivant cette méthodologie que nous avons lancé, en quelques mois, le site e-commerce de Hop !

4. La gestion de la donnée client
Plus que jamais, le client voyageur peut appartenir à la compagnie ! L’une des difficultés majeures rencontrée lors de la mise en place de stratégies CRM est la consolidation des flux contenant les données clients, entre solution de booking, flux d’embarquement, espace personnel sur le site et programme de fidélisation. Mais dès lors que ces difficultés sont surmontées, les compagnies aériennes peuvent entamer le dialogue avec un client qui demande toujours plus de personnalisation, d’attention et de services.
Les initiatives que nous avions lancées avec l’Avion Paris New-York (J-1 et compte personnel…) et le succès qu’elles ont rencontré, avec des taux d’ouverture record (tous secteurs confondus !) n’ont fait que nous pousser à poursuivre sans relâche nos recommandations de gestion de la donnée client, base de toute stratégie CRM.

5. L’intégration du social
L’expérience « produit/service » est clef, dans un secteur où la confiance n’a pas de prix et où l’e-réputation peut l’ébranler ou la consolider en quelques jours. Nous nous souvenons tous du bad buzz United Airlines ; et Youtube, 3 ans après, est là pour vous le rappeler si vous l’avez l’oubliez… A l’inverse, WestJet a construit une facette de son image sur la campagne XMas Miracle en prenant bien soin, au préalable, de constituer un socle solide de brand advocates, pour gérer la médiation de la campagne. Sur une mécanique proche de celle de KLM quelques années auparavant, c’est bien ce socle qui a permis, pour WestJet, de viraliser la campagne en toute sérénité et de réussir là où KLM avait échoué.
Au-delà d’opérations de communication, le social peut également s’inviter au cœur de la création de services. Associer vos clients à l’élaboration des cocktails du lounge, à l’enrichissement des services à bord ou au sol permet certainement d’avoir un baromètre réaliste des attentes clients. Air NewZealand a été le premier à se lancer dans l’aventure, héritant de fait d’un renforcement de leur image Service.

6. Le développement des marges par les ancillary services
Entre les comparateurs de prix et le coût de la distribution (GDS), les compagnies aériennes n’ont d’autres choix que de trouver de nouvelles sources de revenus en élargissant leur « catalogue produits », et les services auxiliaires sont dans ce sens devenus en quelques années une source incontournable de revenus. Si les low costs sont passées maîtres en ce domaine : 20% du CA de Ryanair et jusqu’à 33% pour Spirit Airlines, les grandes compagnies s’y intéressent de plus en plus (5 milliards de revenus pour United Continental en 2012 – étude IdeaWorks) et ne comptent pas partager ce gâteau avec les agences traditionnelles ou en ligne.

7. De l’achat média au pilotage des données
La digitalisation des comportements a généré ces dernières années de nouveaux modèles d’achat média, basés sur l’exploitation des comportements des internautes ; l’efficacité des nouveaux modes d’achat (Programmatique, RTB (Real Time Bidding), AdExchange), n’est plus à démontrer (entre +20% et +150% d’augmentation du CTR). Mais au-delà de cette donnée mise à disposition par les régies publicitaires, l’enjeu pour les annonceurs va être non seulement de consolider la donnée client (donnée que 50% des CMOs déclarent ne pas parvenir à exploiter dans le cadre de leurs campagnes) mais surtout de mêler donnée client et algorithmes pour modéliser et optimiser chacune des interactions clients. L’année 2015 sera celle du Marketing programmatique, qui permettra de remettre la connaissance client au cœur des initiatives, l’engagement au cœur des dispositifs de communication et le ROI au cœur des arbitrages. Sources : cisco.com / iab.net / admonsters.com / dataxu.com / forbes.com / emc

En 15 ans, nous avons vues les compagnies aériennes changer de métier. Aujourd’hui, la passion que nous vouons au secteur aérien n’a d’égale que le plaisir que nous prenons à analyser ses grandes mutations pour continuer à innover et à identifier des nouveaux leviers de croissance. Nous avons fait le choix de développer cette expertise à l’agence, depuis notre création ; nous sommes fiers de nos réalisations et de nos succès aux côtés d’Air France, Airlinair, Hop !, L’Avion Paris New-York, Openskies de British Airways, Air Caraïbes, Air Madagascar, Amadeus, La Compagnie…